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Der Versuch, Wissen zu managen ist nicht erst durch die Diskussion um Wissensmanagement entstanden, sondern einige der hier vorgestellten Methoden und Techniken zählten schon seit längerer Zeit zu dem Instrumentarium von Organisationen. Dabei lag der Fokus solcher Maßnahmen nicht auf der Wissensschaffung und -verbreitung, sondern hatte seinen Ursprung in rein pragmatischen Ansätzen. Trotzdem werden diese Ansätze hier präsentiert, da sie sich zum Einen als zweckmäßig erwiesen und sich bewährt haben, zum Anderen können sie mit sensibilisiertem Blick unter dem Aspekt des Wissensmanagements völlig neue Ergebnisse liefern. In vielen Organisationen in denen Wissensmanagement kein Thema ist, entsteht trotzdem Wissen und wird intern weitergegeben und ausgetauscht. Der einfachste Weg um Wissen auszutauschen ist immer noch das Gespräch. Diese wichtigste Form der Kommunikation muß in Konzepten des Wissensmanagement berücksichtigt werden. Auch in großen Organisationen wissen erfahrene Mitarbeiter, wen sie Fragen können, um ein spezifisches Problem zu lösen. Dies setzt allerdings ein großes persönliches Netzwerk voraus. Um dieses aufzubauen bedarf es vieler Jahre Erfahrung und den Einsatz in vielen Bereichen des Unternehmens, sowie eine hohe Kommunikationsfähigkeit des entsprechenden Mitarbeiters. Verläßt dieser das Unternehmen, geht dieses Netzwerk und das darin enthaltene Wissen verloren. Der Erfolg informeller Netzwerke hängt von zufälligen Unterhaltungen und lokalen Verbindungen ab, die manchmal gut funktionieren, unter anderen Umständen aber erst gar nicht zustande kommen. Ihr Vorteil liegt darin, daß sie sich von selbst aktualisieren, wenn sich die Organisationsmitglieder beispielsweise am Kaffeeautomaten unterhalten. Ein Nachteil liegt darin, daß solche Gespräche oft als ‚Kaffeekränzchen‘ abgetan werden. Für ein erfolgreiches Wissensmanagement ist es wesentlich, den Aufbau von informellen Netzwerken zu fördern. Einige der im Folgenden beschriebenen Maßnahmen sind geeignete Maßnahmen diese substantielle Art des Wissensaustausches zu fördern (beispielsweise Mentorensysteme, Wissenslandkarten, u.ä.). Der einfachste Weg, ein solches Netzwerk aufzubauen und Organisationsmitgliedern zur Verfügung zu stellen, ist die Einrichtung eines Wissensbranchenbuchs oder einer Wissenslandkarte. Wissenslandkarten visualisieren, welches Wissen von wem, wo in einer Organisation, in welcher Ausprägung vorliegt. Sie verzeichnen die für die Organisation relevanten Wissensquellen und -senken. Um diese festzulegen, muß herausgefunden werden, wo im Unternehmen erfolgskritisches Wissen vorliegt und welcher Wissensträger dieses innehat. Bei der Erstellung der Wissenslandkarte können sowohl Kernkompetenzen, als auch Kompetenzlücken aufgedeckt werden. Weiterhin können Ansatzpunkte zur Transformation von nicht effizient genutztem Wissen in neue Produkte und Dienstleistungen daraus resultieren. Wissenslandkarten können beispielsweise im Rahmen eines Reengineerings erstellt werden. In der neuen Version des ARIS Toolsets 4.0 ist diese Technik bereits integriert worden. Dies zeigt den engen Zusammenhang zwischen Reengineering und Wissensmanagement. Andere Begriffe für Wissenslandkarte, sind beispielsweise Wissens-Branchenbuch, Knowledge-Map, oder interne Gelbe Seiten. "Eine Wissenskarte – ob nun eine Art kognitiver Landkarte, eine Orientierungshilfe für Wissensträger nach der Art der Gelben Seiten oder auch eine klug aufgebaute Datenbank – weist den Weg zum Wissen, enthält aber keine Wissensinhalte als solche. Eine Wissenslandkarte ist eine Art Reiseführer, kein Speicher." Das unternehmensinterne Branchenbuch ist die einfachste Art eine Verbindung zwischen Fragenden und Experten herzustellen. Oftmals werden Telefonverzeichnisse der Mitarbeiter um deren Stellenbeschreibungen erweitert und dann als Wissenslandkarte bezeichnet. Von dieser Art des Vorgehens kann nur abgeraten werden. Wissenslandkarten bieten die Möglichkeit ein informelles Netzwerk aufzubauen, welches nicht auf zufälligen Begegnungen beruht, sondern die Wissens-Nachfrager mit den Wissens-Anbietern auf einfachem Wege zusammenführt. Mit einer guten Wissenslandkarte haben alle Mitarbeiter die Möglichkeit auf Wissensträger zuzugreifen, welche sonst nur schwer oder gar nicht auffindbar gewesen wären. Dazu darf die Wissenslandkarte kein starres Dokument sein, sondern muß die Möglichkeit bieten durch sie hindurch zu navigieren. Eine Wissenskarte ist ein Instrument zur Ermittlung von Wissensbeständen in einem Unternehmen und dient damit auch der Identifizierung von Wissenslücken. Es können vorhandene Kompetenzschwerpunkte ermittelt – und damit gezielt genutzt und weiterentwickelt werden. Detaillierte Wissenskarten können sehr komplex werden. Wissensstrukturen sind vielschichtig und Wissen verändert sich mit der Zeit, Subjektivität spielt eine Rolle und Fachwissen ist mit Macht verbunden. Durch die kontinuierliche Veränderung von Organisationen ist es sehr schwer Wissenslandkarten aktuell zu halten; sie sind zum Zeitpunkt ihrer Erstellung bereits veraltet. Aus diesem Grund soll die Erstellung einer Wissenslandkarte nicht als einmaliger Akt angesehen werden, sondern als ein kontinuierlicher Prozeß verstanden werden. Bei Einsatz entsprechender Technologie (z.B. des bereits beschriebenen Intranets) kann dies gewährleistet werden. Einige Beratungsunternehmen wie McKinsey, Ernst & Young und IBM Global Services setzen für ihre Wissenslandkarten Lotus Notes als Technologieplattform ein. Einige Organisationen haben interne gelbe Seiten über Experten in ihrer Organisation erstellt, welche sie in Form von Homepages der gesamten Organisation über Intranet zugänglich machen. Wissenslandkarten können beispielsweise auch in Form eines Videobandes der entsprechenden Person vorliegen. Stewart beschreibt noch einen anderen Nutzen, der durch den Aufbau von Kompetenzlandkarten entsteht: Sie stellen für Mitarbeiter Ziele dar, welche sie anstreben müssen um eine bestimmte Karrierestufe zu erreichen. Gleichzeitig sind damit auch Weiterbildungsangebote von Seiten der Organisation verbunden, so daß der Mitarbeiter überhaupt die Möglichkeit hat, diese Wissensanforderungen zu erfüllen. Darüber hinaus können sie als Kontrolle für Vorgesetzte dienen, welche die Lerngeschwindigkeit und –bereitschaft ihrer Angestellten überwachen wollen. Es sollte jedoch bezweifelt werden, daß der Aufbau einer Wissenslandkarte unter diesem Gesichtspunkt zu einem Erfolg führt. Es ist anzunehmen, daß eine Kultur der Überwachung entsteht, welche von den Mitarbeitern der Organisation nicht angenommen wird. Dies kann zum wahrscheinlichen Ende eines erfolgreichen Wissensmanagements werden. Menschen die bei ihrer Tätigkeit stark auf ihr Wissen angewiesen sind, können als "Wissensarbeiter" bezeichnet werden. Wissensarbeiter sollten eine Kombination aus Fachkompetenz und sozialen Fähigkeiten aufweisen. Nur so sind sie in der Lage, das eigene Wissen und das Wissen der Mitarbeiter ihres Umfeldes zu erkennen und zu erfragen. Dieses Wissen muß dann aber auch entsprechend aufbereitet werden. Mitarbeiter im Wissensmanagement können beispielsweise rein technische Tätigkeiten ausüben, wie HTML-Dokumente erstellen, oder wissenorientierte Softwarepakete zu warten. Jedoch reichen solche Wissensarbeiter nicht aus um Wissensmanagement im Unternehmen erfolgreich zu machen. Wissensmanagement ist die Aufgabe jeden Mitarbeiters. Viele Initiativen zum Managen von Wissen werden in Form von Projekten durchgeführt. Sie müssen, wie jedes Projekt, koordiniert und überwacht werden. Diese Funktion wird von Wissensprojekt-Managern wahrgenommen. Wissensprojekt-Manager sollten Erfahrungen in den Bereichen Projektmanagement, Changemanagement und Technologiemanagement haben. Darüber hinaus werden sehr hohe Anforderungen an diese Position gestellt. Die Manager solcher Projekte sollten sich unter anderem mit Web-Technologien, Datenbanken, selbstorganisierenden Teams sowie Vergütungsstrukturen auskennen. Er muß die Sprache seines Unternehmens sprechen und die Wertsysteme der Mitarbeiter kennen. Wie bereits erläutert, geht Wissensmanagement die gesamte Organisation an. D.h. es kann nicht ohne deren Hilfe durchgeführt werden. Aus diesem Grund sollten Manager von Wissensprojekten in der gesamten Organisation ernst genommen werden. Dies setzt einen gewissen Einfluß voraus. Eine weitere wichtige Position im Wissensmanagement ist der Wissensdirektor. Er sollte auf höherer Führungsebene angesiedelt sein, um den vielfältigen Aufgaben gerecht werden zu können und der strategischen Ausrichtung dieser Position Nachdruck zu verleihen. Wissensdirektoren koordinieren die gesamten Wissensmanagementaktivitäten in der Organisation. Diese Stellen bieten sich vor allem in Organisationen an, in denen Wissen eine entscheidende Unternehmensressource darstellt. Aus diesem Grund waren wohl auch Unternehmensberatungen mit die ersten, die solche Positionen in ihren Organisationen eingeführt haben (Siehe Kapitel: Wissensmanagement in Unternehmensberatungen). Auch das traditionelle Werkzeug aus Industriebetrieben kann als nützliches Instrument für Wissensmanagement betrachtet werden. In Dienstleistungsbetrieben wie Unternehmensberatungen können damit erhebliche Prozeßverbesserungen erreicht werden. Die Mitarbeiter in einer Organisation, welche in ihrer täglichen operativen Arbeit Verbesserungspotentiale entdecken, haben mit diesem Werkzeug die Möglichkeit diese mitzuteilen. Das wiederum wirkt sich positiv auf deren Motivation aus, da sie zum Einen Ihren Einfluß auf das Betriebsgeschehen unmittelbar erfahren, und zum Anderen in der Verantwortung stehen, die eigene Organisation effektiver zu gestalten. Voraussetzung für den wirksamen Einsatz des betrieblichen Vorschlagswesens ist eine entsprechende Unternehmenskultur wie sie bereits erläutert wurde. Unterstützt werden Maßnahmen zum betrieblichen Vorschlagswesen durch Anreizsysteme, bei denen beispielsweise der "Beste Vorschlag des Monats" – oder auch durch Auslosung ermittelte Vorschläge - prämiert werden (diese Prämien müssen nicht unbedingt monetär sein, sie können durchaus auch durch entsprechende Anerkennung erfolgen). Die technische Umsetzung in globalen Unternehmen könnte in Form von öffentlichen Newsgroups im Intranet erfolgen. Vorteile dabei sind eine schnelle und einfache Realisierbarkeit und die Zugriffsmöglichkeit für jedes Organisationsmitglied. Dadurch sind sie in der Lage Kommentare zu bereits getätigten Vorschlägen abzugeben und damit Diskussionen über Verbesserungen zu initiieren. Das betriebliche Vorschlagswesen bietet damit eine einfach zu realisierende Plattform um Kommunikation und Motivation in der eigenen Organisation anzuregen und Prozeßabläufe zu optimieren. Anreizsysteme sollen Individuen dazu veranlassen ihr Wissen der Organisation zur Verfügung zu stellen sowie auf das gespeicherte Wissen zurückzugreifen und es zu nutzen. Damit soll gewährleistet werden, daß das Rad nicht ständig neu erfunden wird. In der Unternehmenspraxis hat sich jedoch gezeigt, daß die besten (monetären) Anreizsysteme nicht zu dem gewünschten Erfolg führen, wenn die Unternehmenskultur die Wissensweitergabe nicht begünstigen. Anreizsysteme werden in der Industrie beispielsweise eingesetzt um das betriebliche Vorschlagswesen zu nutzen. Anreize können in Form von monetären Zuwendungen erfolgen. Hierbei werden die Mitarbeiter, welche Beiträge in die Wissensbasis der Organisation einstellen in besonderer Form vergütet. Andere Modelle belohnen den Wissensumschlag der Mitarbeiter. Auch nicht-monetäre Anreizsysteme können zum Einsatz kommen. Beispiele dafür reichen von Kaffeetassen über Mitarbeiter-des-Monats-Bilder bis Urlaubsreisen. Es wird hier jedoch bezweifelt, daß (vor allem gut verdienende Unternehmensberater !) durch diese Maßnahmen geeignet motiviert werden können. Der effektivste Anreiz für das Individuum, das Wissen in die Wissensbasis der Organisation einzubringen, ist der persönliche Nutzen, der daraus entsteht. Um so mehr subjektives Teilwissen in die Wissensbasis der Organisation eingebracht wird, desto mehr befindet sich im "Wissenspool", und um so mehr Wissen kann jeder Einzelne auch wieder herausziehen. Damit wird die Anwendbarkeit des Systems selbst der Anreiz zu dessen Nutzung. Auch diese traditionellen Weiterbildungsmaßnahmen können als Wege angesehen werden, Wissen in einer Organisation zu vermitteln. Dazu muß den Mitarbeitern einer Organisation auch der Freiraum eingeräumt werden, solche Veranstaltungen zu besuchen. Noch weiter: Es sollte eine Kultur geschaffen werden, welche die Motivation schafft oder fördert, aktiv etwas für die eigene Weiterbildung zu tun. Daraus wiederum ergibt sich daraus für Organisationen die Möglichkeit, etwas für die eigene Wissensbasis zu tun. Sie kann Mitarbeiter ermutigen Schulungen oder Workshops in den Bereichen zu besuchen, die für die Ausübung ihrer Tätigkeit förderlich sind, oder ihr berufliches Weiterkommen unterstützen. Um mit Hilfe solcher Maßnahmen gezielt den Wissensaustausch zu fördern, können "Wissensmessen" veranstaltet werden. Dabei werden Räumlichkeiten zur Verfügung gestellt, in welchen Mitarbeiter, die sich sonst nicht treffen, nun miteinander kommunizieren zu können. Zahlreiche wissensintensive Organisationen betreiben zusätzlich zu ihren "normalen" operativen Tätigkeiten zentrale Forschungszentren (siehe Beispiel McKinsey). Teilweise sind diese an Unternehmensbibliotheken angeschlossen. Forschungszentren sollten jedoch nicht als von der Organisation abgekapselte Einheiten angesehen werden, da sonst die Gefahr besteht, daß die Forschungsergebnisse nicht an der Praxis ausgerichtet sind. Oder umgekehrt, die Praxis sich nicht nach den neuesten Forschungsergebnissen ausrichtet. Auf der anderen Seite sollte gewährleistet sein, daß diese Zentren so viel Abstand zur Organisation halten, um nicht in Zwänge wie Gewinnziele oder Terminvorgaben zu gelangen. Es sollte jedoch in regelmäßigen Abständen eine Abstimmung über aller Führungsebenen erfolgen, welche Forschungsziele zukünftig erreicht werden wollen. Es ist eine zentrale Aufgabe von (Wissens-) Managern, dafür zu sorgen, daß die in den Wissensgruppen gewonnenen Erkenntnisse der gesamten Organisation zugänglich gemacht werden. Dies kann durch Job – Rotation unterstützt werden, was darüber hinaus auch den Aufbau informeller Netze begünstigen würde. Bibliotheken in Organisationen dienen der Wissensgewinnung. Sie können als eine Art F&E-Abteilung gelten, da sie der Organisation neues Wissen bereitstellen. Gerade Unternehmensberatungen nutzen diese Ansammlung von Wissen als Instrument um neues Wissen zu generieren. Dabei werden sie bewußt in den Wissenfindungsprozeß eingebunden. Sie werden in zentralen Forschungseinrichtungen betrieben, die dann wiederum der Wissensgenerierung dienlich sind (siehe McKinsey), und damit als direkter Ansprechpartner für Wissenssuchende dienen. Viele Arbeitsgruppen die sich mit Wissensmanagement auseinandersetzen, stammen ursprünglich aus dem Bereich der Unternehmensbibliotheken. Gerade zu Beginn einer Tätigkeit in einem Unternehmen ist es wichtig, einen Ansprechpartner für alle Fragen zu haben. Im Rahmen von Mentorenprogrammen werden neue Mitarbeiter von erfahrenen Organisationsmitgliedern "an die Hand" genommen. Dadurch wird deren (implizites) Wissen und Erfahrung direkt weitergegeben. Diese Maßnahme wirkt stark vertrauensbildend. Es gewährleistet, daß auch neue Mitarbeiter in einer Organisation recht schnell über in ausreichendes informelles Netzwerk verfügen. Auch Mitarbeiter die als Pate oder Mentor ausgewählt werden, erfahren eine Aufwertung. Ihre Motivation wird erhöht. Sie müssen ihr Tun überdenken, und werden sich gleichzeitig ihrer Erfahrung, ihres Wissens und ihrer Kontakte bewußt und übernehmen Verantwortung. Vorteile: Kulturelle Werte werden vorgelebt. Wissen kann im jeweiligen Kontext als Erfahrungswissen weitergegeben werden. Nachteile: Ist der Mentor wirklich gut genug, seine Erfahrungen und sein Wissen zu vermitteln ? Negativ-kulturen können weitergegeben werden. Expertensysteme stellen den Versuch dar, menschliches Wissen durch Übertragung auf ein formalisiertes Regelwerk zu erfassen bzw. zu imitieren. In der letzten Zeit ist es um diesen Begriff still geworden. Es soll an dieser Stelle jedoch nicht verschwiegen werden, daß Expertensysteme der frühe Versuch waren Wissen zu managen. Dabei wurde jedoch die Komplexität menschlichen denkens unterschätzt - sowie die Möglichkeiten der Informationstechnik überschätzt. Dennoch spielen Expertensysteme bei der Kodifizierung von Wissen eine Rolle. Je begrenzter die Komplexität von Wissen ist, desto leichter läßt es sich in Expertensysteme einbetten (Beispiel: Schachcomputer).
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